A l’origine ça avait tout de la bonne idée. Une messagerie instantanée pour désengorger les emails, une IA pour accélérer la rédaction, une automatisation pour gagner quelques minutes sur des tâches sans grande valeur ajoutée. Chacun de ces outils était la solution rationnelle à un problème bien réel. Mais, très vite, au fur et à mesure que la solution rencontrait le succès au sein des collaborateurs le problème s’est déplacé et les bénéfices constatés au début se sont peu à peu évaporés.

Ce qui devait libérer du temps finit par en prendre davantage et ce qui devait alléger la charge en a créé. Ce paradoxe n’est pas nouveau et porte le nom de paradoxe de Jevons. Appliqué au travail, il constitue une loi du management qu’on oublie trop souvent lorsqu’on déploie de nouveau outils supposés nous faciliter la vie.

• L’introduction d’outils numériques visant à améliorer l’efficacité (messageries, IA, automatisation) a souvent l’effet inverse : au lieu de réduire la charge, elle l’accentue, illustrant le paradoxe de Jevons.
• Le paradoxe de Jevons, observé à l’origine dans l’usage du charbon, montre que plus une technologie est efficace, plus elle est utilisée, annulant ainsi les gains attendus, un mécanisme aujourd’hui généralisé sous le nom d’effet rebond.
• Dans les entreprises numériques, les outils censés alléger le travail entraînent souvent une surcharge (multiplication des sollicitations, baisse de la concentration, création de nouvelles tâches), réduisant la productivité globale.
• Cette dynamique révèle une approche managériale biaisée, où l’efficacité est valorisée sans questionner l’utilité ou la pertinence des tâches ; la technologie devient une réponse à des besoins qu’elle contribue elle-même à créer.
• Repenser la performance implique de s’éloigner d’une logique d’intensification pour privilégier la qualité du travail, la concentration et le sens, en évaluant les outils selon leurs effets systémiques et humains plutôt que techniques.

Le paradoxe de Jevons, un vieux concept toujours d’actualité

C’est en 1865 que l’économiste britannique William Stanley Jevons observe pour la première fois une tendance pour le moins contre-intuitive dans l’industrie charbonnière. L’amélioration de l’efficacité des machines à vapeur, loin de réduire la consommation de charbon, en augmente la demande. Plus une technologie devient performante, plus elle est utilisée, et plus la ressource qu’elle consomme est sollicitée.

Dans son ouvrage The Coal Question, Jevons formule ce principe de cette manière :

« Il s’agit d’une confusion totale de croire que l’usage plus économique du combustible équivaut à une diminution de sa consommation. C’est exactement le contraire qui est vrai. »

Transposée au monde du travail cela pourrait se traduire par : plus un outil nous fait gagner du temps ou de l’effort, plus nous faisons d’efforts en contrepartie, parfois jusqu’à l’épuisement.

Effet Jevons ou effet rebond ?

L’effet Jevons est en réalité un cas particulier de ce qu’on appelle aujourd’hui plus généralement l’effet rebond. Les deux décrivent le même mécanisme : une amélioration d’efficacité (technologique, énergétique, organisationnelle…) ne mène pas forcément à une réduction de l’usage, mais peut au contraire provoquer sa hausse, annulant ainsi les gains attendus.

Mais il y a une nuance : si l’effet Jevons désigne le cas originel, identifié en 1865, dans le secteur du charbon et des machines à vapeur, l’effet rebond est une généralisation moderne, utilisée dans des domaines variés (écologie, numérique, économie du travail…) pour décrire les conséquences systémiques d’une efficacité accrue.

Ainsi, lorsqu’on parle de surcharge liée aux outils numériques, d’automatisation qui accélère les cadences, ou d’IA qui pousse à produire plus de contenus, on parle bien d’un effet rebond mais dans l’esprit, on est totalement dans la logique de Jevons.

L’entreprise numérique, un terrain fertile

Les organisations modernes sont le terreau est idéal où observer ce paradoxe. Là où le bon sens suggérerait que le bon usage de la technologie nous permettrait de réduire les efforts et la quantité de travail elle ne fait qu’accroître les sollicitations et les cadences.

Prenons les outils collaboratifs. Ils étaient censés simplifier les échanges mais, en réalité, ils ont multiplié les canaux de communication, favorisé l’instantanéité et rendu la concentration plus difficile. Une étude de Qatalog et de l’Université Cornell montre que le simple fait de basculer entre outils fait perdre en moyenne 45 % de productivité, avec 9,5 minutes nécessaires pour retrouver sa concentration après chaque interruption (Workgeist Report).

Même logique avec l’intelligence artificielle. Elle promet une automatisation des tâches répétitives et une assistance intelligente mais, une fois disponible, elle suscite de nouveaux usages, de nouveaux besoins, de nouvelles attentes et crée de nouvelles tâches. On rédige plus, on invente de nouvelles tâches et, au final, au lieu de nous remplacer, l’outil nous amène à être encore plus actifs.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle le rêve d’une IA énergiquement sobre ne sera probablement jamais qu’un rêve.

Une fausse rationalité managériale

Si le paradoxe de Jevons se voit autant dans l’entreprise, c’est parce qu’il correspond parfaitement à une vision du travail qui confond progrès avec intensification. L’efficacité est vue comme un idéal rarement questionné quant à son périmètre ou sa finalité. On cherche à optimiser ce qui existe sans jamais se demander si cela mérite de l’être ou même si cela mérite d’être fait tout court. Comme le disait Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout ». On automatise un flux sans réinterroger sa pertinence. On digitalise un processus sans jamais l’avoir simplifié.

Ce biais s’explique aussi par une gouvernance trop souvent pilotée par l’offre technologique plutôt que par les besoins des collaborateurs. Ce n’est pas le besoin qui crée l’outil, mais l’outil qui génère un nouveau besoin, parfois artificiel, souvent mal anticipé et, dans un monde où l’attention est une ressource rare, plus on gagne en efficacité sur une tâche plus on perd de l’attention sur l’ensemble de son travail.

Au final ce qui était supposé augmenter notre productivité et enlever de la charge mentale fait exactement l’inverse et d’ailleurs ce sont des phénomènes que l’on sait très bien mesurer aujourd’hui.

Repenser la performance au prisme du paradoxe de Jevons

Ce que révèle le paradoxe de Jevons appliqué au travail, c’est que ça n’est pas parce qu’un outil permet de faire plus vite ou plus facilement qu’il faut nécessairement l’utiliser plus. L’enjeu n’est pas de produire plus de travail, mais de produire du meilleur travail avec moins de bruit parasite.

Cela implique un changement de posture managériale. Il faut réintroduire la question du sens dans les choix d’outillage, mesurer les effets réels des technologies non pas sur un indicateur local (temps de traitement, réactivité, volume) mais sur un indicateur systémique comme la qualité du travail, la capacité de concentration ou la charge mentale.

Cela suppose aussi de concevoir la transformation numérique non pas comme une course à la sophistication, mais comme une occasion de repenser le travail. En effet, le progrès technologique n’a de valeur que s’il permet de faire mieux, moins souvent, avec plus de discernement alors qu’aujourd’hui il sert souvent à faire plus, moins bien et avec un prix à payer considérable d’un point de vue humain.

Conclusion

Le paradoxe de Jevons est souvent présenté comme un phénomène économique mais il mériterait d’être reconnu comme une loi du management contemporain. Dans un monde saturé d’outils, de notifications et où tout se mesure, le vrai défi n’est plus de produire plus efficacement mais de résister à l’appel de cette efficacité que l’on croit illimitée à tort.

Tant que les organisations n’auront pas compris que chaque gain apparent de productivité peut masquer un coût caché en surcharge, en fragmentation du travail ou en perte de sens, elles continueront à déployer des solutions qui aggravent les problèmes qu’elles prétendent résoudre.

Bertrand DUPERRIN

Directeur People & Operations, Conférencier.

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