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Le management des entreprises dans la tourmente (première partie)
 

AVARANEWS N° 51- MARS 2022

 

Le management des entreprises dans la tourmente
(première partie)

 

                            Photo TXT 6 Tourmente

 

Bousculé par les courants de fond qui agitent notre société depuis la fin des « trente glorieuses », le management des entreprises doit faire face à d’autres défis depuis le début de la crise sanitaire due au Covid19 dont l’un des effets les plus visibles est le recours au télétravail pour les fonctions où cet exercice est possible. S’ils veulent pouvoir conserver une attractivité à leurs offres d’emploi, dans un contexte de forte tension sur les recrutements, les managers doivent s’interroger sur la meilleure façon de concilier efficacité opérationnelle des entreprises et aspirations des salariés. C’est ce que nous aborderons dans un prochain article.

 

La crise sanitaire que nous avons connue depuis deux ans a déjà eu des conséquences évidentes sur les méthodes de management des entreprises, ainsi que sur leur organisation. Traditionnellement le rôle du manager repose sur trois éléments essentiels :

• piloter l’activité du périmètre concerné ;

• développer les compétences des collaborateurs et gérer leur évolution ;

• construire et donner du sens à l’action.

Afin d’y parvenir, le manager peut agir sur plusieurs leviers :

• maintenir son équipe centrée sur les résultats à obtenir ;

• communiquer et partager des objectifs clairs et précis ;

• bien connaître ses collaborateurs et les considérer ;

• avoir une vision claire des buts à atteindre et des moyens à utiliser.

 

Le management traditionnel dominant jusqu’en 2020

Très généralement, pendant tout le XXe siècle et jusqu’en 2020 et l’épisode de la Covid-19, le management est resté de type pyramidal, possédant une structure établie et admise. Certains chercheurs ont certes élaboré des techniques d’organisation novatrices qui ont amendé le système traditionnel. Par exemple, certaines grandes entreprises ont mis en place un système de management par organisation matricielle.

Mais, même dans ces situations, les salariés et les cadres étaient physiquement présents  dans l’entreprise. Ils partageaient sur place, par divers moyens, leurs idées, leurs pratiques et leurs compétences. Dans ce mode de fonctionnement, de nombreuses réunions étaient toujours organisées en « présentiel ». Elles étaient certes parfois synonymes de perte de temps. Mais dans ce mode de fonctionnement, les managers pouvaient contrôler le travail des équipes, les dynamiser, suivre personnellement le travail des uns et des autres.

Plus de performance, un engagement total, une efficacité  indispensable et contrôlée étaient les ingrédients jugés nécessaires pour le dynamisme et la rentabilité de l’entreprise.

 

La crise sanitaire de 2020 et le développement rapide du télétravail

Les confinements successifs ont privé les salariés, à des degrés divers, de leur liberté de mouvement.

Mais avec un recul de deux ans, selon certains sondages, il apparaît que 70% des salariés concernés sont satisfaits du télétravail, pour ceux qui sont en mesure de le pratiquer. Ils ont découvert en particulier que celui-ci leur permet d’économiser et de mettre à profit de la manière qui leur convient, le temps passé dans les transports, d’être plus autonomes et parfois plus productifs. Ils jugent qu’il y a moins de temps perdu en transports et, aussi, en bavardages parfois inutiles sur le lieu de travail. Les salariés ont aussi le sentiment de plus de liberté et de plus de responsabilité dans leur travail.

Si cette situation semble convenir à un grand nombre de salariés, les managers font cependant preuve d’inquiétude car ils craignent de perdre le contrôle de leurs équipes et, sans doute aussi, un peu de leur rôle et de leur pouvoir. La remise en cause de leurs méthodes de management est parfois difficile et douloureuse.

En plus du télétravail, qui est certainement depuis deux ans l’élément central des changements intervenus, les entreprises ont dû revoir en profondeur leur mode de fonctionnement, ceci de manières variées et différentes selon les secteurs d’activité et le type d’entreprise. Souvent, il s’agit d’adaptations contraintes, difficiles à gérer, et qui ne sont pas favorables au dynamisme et à l’expansion des entreprises.

Il convient également d’ajouter que, dans la psychologie individuelle et collective, la pratique large et durable du télétravail va avoir une influence certaine. Elle va modifier le fonctionnement des entreprises au cours des prochaines années. Il appartient aux managers et aux dirigeants de bien en prendre la mesure, et d’adapter et parfois d’inventer les moyens et techniques nécessaires afin que ce mouvement puisse jouer en faveur de l’entreprise, et non contre son développement.

Cette évolution globalement subie dans le cadre de la crise sanitaire fait écho et parfois s’entremêle avec quelques aspects de la gestion des hommes dans l’entreprise.

 

Les changements sociétaux influencent le management des individus

Au XIXe siècle, la discipline au sein des manufactures était obtenue par une contrainte externe. Les règlements d’atelier de l’époque sont révélateurs : les coups de cloche, la sonnette ou le sifflet marquent les différents temps de la journée.

Ensuite, dans l’entreprise de la fin du XIXe siècle, s’est développé ce qu’on a appelé le paternalisme. Puis est venu le taylorisme où l’autorité se fonde sur une « science » qui organise soigneusement l’activité du travail.

L’évolution puis la disparition de ces deux modèles, paternalisme et taylorisme, correspond au cours du XXe siècle à la venue sur le marché du travail d’une nouvelle génération plus instruite dans le contexte de la société de consommation. Il s’agit donc ici d’une évolution globale et multifactorielle de la société. Des revendications nouvelles sont alors exprimées par de nombreux jeunes travailleurs qui entendent affirmer leur refus d’une vie sans perspective d’épanouissement personnel, et sans participation à la vie de l’entreprise. L’exercice classique du commandement et la pratique de l’autorité sont alors devenus plus difficiles, en particulier par le refus croissant des salariés de s’identifier à l’entreprise et de partager ses objectifs. Surtout dès lors qu’elle apparaît comme une organisation sur laquelle ils n’ont aucune prise. Ainsi, à la fin du XXe siècle, la jeunesse devient un nouvel acteur social, avec de fortes aspirations à l’autonomie et à la participation, quand ce n’est pas, pour certains, le rejet pur et simple de l’entreprise elle-même.

 

Mettre l’entreprise au service de l’individu

Parfois, toute relation d’autorité est ressentie comme synonyme de domination et d’aliénation, de dessaisissement de soi, même de son libre arbitre, au profit d’une puissance étrangère, en particulier dans les grands groupes.

Pour un certain nombre de salariés, et également de cadres, le but primordial de cette évolution est de mettre d’avantage l’entreprise au service de l’individu, et non l’individu au service de l’entreprise. Tous les domaines de la future civilisation, qu’ils soient économiques ou sociaux, seront édifiés en vertu d’un seul et unique critère : l’épanouissement personnel. Il s’agit donc là d’un bouleversement complet des valeurs et des pratiques dominantes de l’entreprise, au moins telles qu’elles étaient jusque dans les années 1970.

Ainsi, fin XXe et début XXIe siècle, l’individualité nouvelle vit dans une temporalité courte et l’héritage culturel ne fait plus autorité. Le bonheur doit se vivre dans le présent. Cette tendance longue a été encore amplifiée par les crises économiques, les licenciements économiques collectifs en série, mal vécus par la jeune génération qui a vu ses parents très mal récompensés de leur investissement dans l’entreprise. D’où la tendance forte à rechercher davantage le plaisir qui se consume dans l’instant, à refuser l’effort et l’autorité au sein d’une institution, surtout si celle-ci  est de type pyramidal. Une telle tendance, qui confine parfois à l’utopie, induit un changement important dans le rapport au pouvoir, à l’autorité ; et par conséquent interpelle fortement le management dans ses valeurs et ses pratiques.

 

Se tourner vers l’artisanat, les ONG ou… vers Pôle emploi

Dans les rapports au travail, le doute, la critique et la remise en cause vont s’installer durablement, et certainement encore se développer. Ainsi avec la crise de la Covid-19, et surtout depuis un an, on assiste à un phénomène nouveau et assez largement répandu : le fait que des salariés se désinvestissent de leur poste dans l’entreprise ou dans d’autres institutions, pour choisir d’exercer leurs talents dans certains artisanats, des ONG, etc., qui correspondent mieux à leurs valeurs. Parfois même, pour seulement s’inscrire à pôle emploi, sans projet professionnel immédiat ; et même, pour quelques-uns, d’arrêter toute vie professionnelle, avec pour seul revenu, les minimas sociaux. Ceci dans un contexte de grande difficulté pour les entreprises à recruter les bons candidats, faute de candidatures ou de qualifications professionnelles adaptées.

Ce grand paradoxe devrait être traité rapidement par les pouvoirs publics. Cela vient d’être fait en partie en développant la formation professionnelle et l’apprentissage de manière conséquente. Il reste néanmoins pour les pouvoirs publics à restaurer la valeur travail, mise à mal en particulier par le développement des 35 heures. De plus, l’indemnisation financière des salariés décidée par le gouvernement, dans les établissements qui  avaient été contraints d’être maintenus fermés du fait de la crise sanitaire, a peut-être renforcé ce mouvement. Mais il s’agit certainement d’une tendance plus longue de la société française, à laquelle il convient de réfléchir et d’apporter des réponses efficaces.

Pour les entreprises, l’attention accordée aux individus, la remise en cause de l’autorité ancienne, la volonté de prendre mieux en compte les idées et les valeurs des salariés ont en définitive déjà produit des changements réels.

Le nouveau management va alors progressivement développer une rhétorique de « l’autonomie », de « la responsabilité », du « projet partagé », du « management participatif », qui se nourrit de certains restes décomposés de l’utopie soixante-huitarde et des valeurs autogestionnaires. Le style d’entreprise qui se développe à partir des années 1980 fait évoluer cette dernière vers un lieu d’épanouissement individuel et collectif, mais aussi de réconciliation entre l’éthique, l’économique et le social.  Ceci en particulier grâce aux nouvelles « boites à outils » de la gestion des ressources humaines développée entre autres par des entreprises de conseil et toute une littérature du management. Ainsi, à l’approche des années 2020, la gestion de l’autorité et celle du rôle de l’individu ont trouvé un certain équilibre, parfois précaire, mais qui paraît assez bien en phase avec un meilleur et plus efficace fonctionnement des entreprises.

Nous verrons, dans un prochain article comment gérer plus spécifiquement la génération Y et comment l’entreprise doit s’articuler avec le besoin de sens au travail de ses salariés et ses cadres.

 
 

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